世界短跑名将博尔特近10年总能在100米等短距离项目大赛一骑绝尘，称王称霸。跑步与本文的存货周转率看似风马牛不相及，但其中部分核心技术数据却是相通的，我们不防拿来对比分析。首先，100米项目等同于要完成的固定月度销售任务，每步长度等同于平均每次销售金额，每秒出脚频率则等于存货周转率，他100米平均每步2.44米，平均每秒的出脚频率为4.27次，每秒跑步的长度约2.44 X 4.25=10.4米。100米总用时约100/10.4=9.6(秒)。 跑步与生产营销两项组织活动目的一致，要完成某项任务，看谁用时较短。牙买加人这就等同于告诉对手，每次销货量比别人高，销货的频率又高，总耗时当然较少。所以，博尔特总能舍我其谁。

   降低存货周转天数是制造企业管理重要KPI。但是如何降，降至多少是合理的？目标又是多少天？有无参照的标准？在管理当中，许多人会说参照行业的标准，先且不说同行数据是否真实，单就每个企业本身特质，就不能纯粹用别的标准来衡量，所以，一味地强调参照行业标准并非好的办法。以下是本人结合十几年制造企业管理经验与咨询项目经验，就如何降低存货周转天数谈谈自己的见解，全当抛砖引玉。

   首先，企业为什么要提升存货的周转率，降低存货的周转天数。先要清楚存货的周转天数的意义。就存货的周天数与周转率作用我们除跑步之外，用另一个简单的例子假以说明。
某人A投资10万元投资一个米店（单一品牌，就一种大米），利润相对透明，假设为10%毛利率（暂不考虑税收），房子租金水电及雇佣员工的成本是固定的管理成本，总计为1万元/月（暂定为月底支付），所有进货与销售全部是现金交易。那么A可以用来进货的金额是10万元；以下几种假设方案，则可以对比他的几种营利情况：
1. 如果他的大米平均30天则可以销售完成，则他一个月的净利润营利为：10万 x 10% x（30/30）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=0元；（赢亏平衡点）；
2. 如果他的大米平均20天则可以销售完成，则他一个月的净利润营利为：10万 x 10% x（30/20）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=0.5万元；
3. 如果他的大米平均15天则可以销售完成，则他一个月的净利润营利为：10万 x 10% x（30/15）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=1万元；
4. 如果他的大米平均10天则可以销售完成，则他一个月的净利润营利为：10万x 10% x（30/10）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=2万元；
5. 如果他的大米平均5天则可以销售完成，则他一个月的净利润营利为：10万 x 10% x（30/5）(月进货量销售次数)-1万（管理成本）=5万元；
这里的月进货量销售次数就是存货周转天数；月周转率=30天/周转天数:
1. 如果30天销售完成，则月周转率=30天/30=1；
2. 如果20天销售完成，则月周转率=30天/20=1.5；
3. 如果15天销售完成，则月周转率=30天/15=2；
4. 如果10天销售完成，则月周转率=30天/10=3；
5. 如果5天销售完成，则月周转率=30天/5=6
普通的管理人员则较多只能做到前三种方案，管理高手则能做到第四种方案，要做到第五种甚至更高，则必定是像台湾经营之神王永庆一样的经营大师。当年王永庆大米店的周转速度是同行当中的数倍，加之他独到的管理理念与方法，（比如精选大米质量，登记用户家人员基本信息，几号发薪水，主动给人家送大米上门等）从而他的米店想不赚钱都难，王永庆卖大米的故信事在成就了一个经久不衰的管理案例的同时，也为他打造无数制造业神话打下牢固的基脚石。

   以上例子仅说明了周转率周转天数的重要性，我们回到企业存货的周转天数上，制造业的存货周转天数比跑步与米店远要复杂。那么我们如何计算存货的周转天数？企业物料分类很多，不可能像用录像机一样计算跑步的频率，也不可能用类似卖米登记得出存货的周转天数。
我们回归存货周转天数公式的本身，库存存货周转天数=（期初库存额+期末库存额）/2 x 30/（当月营收X 物料成本率），我们通过用公式用上面的卖大米的第三个方案（周转期为10天）来验证其周转天数：月初库存=10万元，月末因为重新进货也=10万元，当月营收为33万元，物料的成本率为90.91%（即毛利润为10%），则平均存货的周转天数为=（月初库存额+月末库存额）/2 x 30/（当月营收X 物料成本率）=（10万+10万）/2 X 30/(33万 X 90.91%)=10天；


我们可以设立自己企业的存货周转目标吗？答案是肯定的。依据企业历史数据（历史数据长，则预测较真实，这就说明企业建立自己基本数据的重要性）做目标设立，比如企业去年的存货周转天数为60天，如果今年设立的目标是在去年的基础下降10%，则今年目标则为54天；这种设立出来的目标需要验证是否合理：可以用CT2R(c以Circle time to requirement,即再下订单的周期来验证。标准的CT2R=订单的处理时间+采购物料的L/T时间（平均）+制造L/T时间+成品出货（在库时间）+船运时间。本人以曾就职的制造业巨头深圳F企业某事业处为实例：
订单处理时间即从接到客户订单，到订单交期确认回复共3天；原材料的采购时间平均7天；采购物料与半成品L/T平均14天；成品平均在库时间3天；从深圳出发船运不同地方的出货地（加拿大、墨西哥等地出货期35天，美国28天，东南亚为14天，国内7天）的运期加权计算得出为船运时间为18天；则推推在算出合理CT2R为45天。如果定为54天在为目标，则达成目标较为轻松，如果定为40天，则是一个较理性的挑战。但如果定为28天，则会造成客户断线风险。所以，不同的企业，由于供应商的结构、物料结构、制程的L/T、客户结构不同，如果仅以业界标准来衡量自己的目标并非明智之举。
   同样，深圳一家注塑产品的民营企业Y企业，因为客户出货地与自己是在同一工业园区，故扣除运输时间，其它的时间约为28天；但企业的实际周转天数66天，足高出38天以上，也就是总存货高出约1倍多，如果库存下降，则仅有的利润则基本被库存吃掉。

   我们要降低周转天数，有没有好的办法？在平时工作当中，本人以为不必从工厂管理方面展开大篇幅阐述，我们可直接从周转天数的公式展开着手，主要两大步：

1、降低月度平均总存货（降低除数的分子数）：     

包括月初库存与月末库存；要降低平均存货，则要求管理人员在控制库存时要持之以恒，不能首尾不顾。可以有以下步骤：
1. 依物料形态进行分类，即分成原材料（以用成形加工的钢材、塑胶粒等）、采购物料、在制品（WIP）、半成品、成品、包材等耗材等辅助物料。(办公用品与设备不纳入在此)
2. 依不同的物料形态进行分别进行管控。
原材料：此类物料对一般企业而言，则属于大宗类物料，供应商一般是钢材厂、化工厂等，在整个供应链中基本上属于主导者，故也是属于相关较难控制的。对这类供应商要做到：
1） 如果有MOQ(较小订单量)，则需向客户说明，MOQ余量尽量让客户买单，防止呆滞；
2） 采购下PO(采购订单)严格依采购L/T时间进行，不提前备料；
3） 依实际用量可以分批进货；
4） 错开月初底进货；
5） 因为MOQ等余料如果后续无订单需求，需在保质期内改材使用，以减少浪费；
6） 此类物料定为A类物料（重要等级类别）；
采购物料：
1） 整理采购物料L/T进行管理，并定期与供应商检讨是否压缩；
2） 尽量要求供应商不设立MOQ（较小订单量）与MPQ(较小包装量) ；
3） 因为生产延误原因，可以沟通协调要求供应商配合延期交付；
4） 定期检讨物料的损耗系数；
5） 不提前备料，呆滞物料及时处理，包括改材使用。（类似长度计量）物料；
6） A类物料（重要物料：高单价、高金额等）的物料严格管控（比如芯片，主板等）；
7） 呆滞的物料定期折价反售给供应商；
在制品：此类料一般是在线生产而没有在库存的物料或加工的半成品。
1）降低生产工单结案时间要求；即要求工单及时结案；有的企业的工单结案限制时间可以是一个月甚至是几个月，这是很不合理的。一般制造性企业的工单结案周期是几天至2周；是这在1周内；
2）不提前开立生产工单；
3）生产工单不跨月，即月底盘点前务必结案；
半成品：
1）产销平衡，提前制定N+X周生产计划（N为自制制造平均L/T，X一般为2周或4周），依周计划点检相关设备人力并确定外包资源等；
2）及时盘查不齐套的物料，把差异的物料补齐，优先出货；
3）及时清理不良品；
4）按生产订单要求生产半成品，不提前备料或多备料；
5）定期检讨BOM订单损耗系数；
成品:
1)以客户出货计划为导向，产成品及时跟催客户提货；
2）依成品需求生产成品，不多生产（因为成品的附加值要高于原材料，成品的可塑性较原材料差，换言之，也就是说情愿呆滞成为原材料，也不要呆滞为成品）；
3.及时清理处理客退品；

2、提升营收（提升除数的分母数）
1. 要提高营收，则需先把月度营收计划分解成日出货计划，只有日出货计划达成，则月出货计划才能达成；
2. 很多大企业（上市企业）为做好财务报表，也有适当调度调整营收，比如5月份的营收超出计划（且超出较多）则可以把超出的部分营收做到6月营收中，以此类推。
3. 区分客户的等级，针对营利较好，营业额比重大的重户，投入资源；把有限的产能放在重要客户上；其它有营利可能的客户订单可以外包给合作厂商；必要时可以砍去劣质客户（即订单少&价格低&品质要求高&付款方式长&成长性较差）。
4. 主动与客户对接，合并订单，提前出货；
以上仅是从方法上作了简单的阐述，在实际的管理工作当中，我们可以结合制度与其它关键KPI共同加以辅助与要求。

JIT（Just in time,即时供料）的零库存是一个追求改善理想目标，合理的库存并不可怕，关键是要用好库存的缓冲作用，管理者要做的是在把超出合理库存减少，把总库存快速地周转，降低周转天数，让企业财务核心数据健康，也才能让企业在激烈的商业竞争中成为常胜的“王永庆”或不打不败的“博尔特”。