对于组织管理的理解

      优化国有企业组织架构，强化国有企业内部管控，提升企业管理水平，防范企业内部风险，是强化国有企业竞争力，推进所有企业市场化改革的重要环节，尤其近年来国家加强对金融风险的管控和国有企业债务风险的管理，众多国有企业面临越来越大债务压力，国有企业迫切需要提升自身组织管控能力。

      远大方略认为，为了强化国有企业组织管控能力，企业需要以战略发展目标为出发点，从组织架构、集团管控、业务流程、风险管理、财务管控等各个方面进行全面提升，构建系统全面的管控体系。

      远大方略解决方案：

      集团管控   

      立足于组织生态化的趋势，以企业战略发展目标出发，结合企业的业务市场确定性和内部资源能力成熟度，构建面向组织生态的企业集团管控模式。

      基于四种业务类型的管控方式

内化型：利用组织的内部优势开展该项业务，将该项业务置于比较紧密的管控范畴。

投资型：依靠该项业务的优势单元，进入与开展该项业务，并通过参股、财务投资等相对保守的形式进行管控。

合约型：基于业务的外部市场变化与内部资源能力的变化，用谨慎、动态的管控态度关注业务所在的生命周期。

生态型：针对业务发展所需的资源，利用组织的核心资源(如用户、运营平台、技术等）进行商业生态的构建与独特管控途径的设计。

     组织架构

以企业战略发展目标出发，按照“总部定位-管控模式-组织结构-部门职能”的规划思路，对企业组织架构进行诊断评估，发展关键问题，完善企业组织架构设计。

总部定位   引领战略   监管风险    提供服务    培育能力，分析企业是否具备明确的总部定位。

管控模式   经营管控   战略管控    财务管控    分析企业对各个业务单元的管控模式是否适合相应的业务特点，能否满足业务发展的需求。

组织结构   职能型  产品型，项目组型 ，业务流程型，综合型，分析企业的组织结构能否支撑业务的发展分析企业应如何优化组织结构，以实现灵活的管控。

     业务流程

以战略目标为出发点，从边界界定、信息流动、目标明确、竞争性前瞻性、体系完整、执行高效等维度对企业流程进行梳理分析，结合企业管控需要，对企业流程进行完善优化。

10大流程问题，部分核心流程缺失，行政官僚色彩浓重，流程范围不完整，流程内容不完整，流程层次不清晰，流程信息不完全，流程与组织不匹配，技术对流程支持不足，部门本位的流程，流程意识尚需加强。

     风险管理

根据企业发展目标，辨析企业存在风险，准备多种市场化的风险管理工具和风险转移、分担的策略，对风险进行有效管控。

全面有效的风险管控体系，股东，管理者决策，风险识别机制，接受哪些风险？多少风险？风险控制机制，风险管理工具，转移、分担策略，对于增长目标、风险因素、产品研发、环保安全、质量控制、产品销售风险管控。

     财务管理

重点针对资产负债、投资项目资金匹配和融资方式、成员企业预算管理情况等构建全面财务管控体系，实现企业财务的战略管理。

国有资本投资运营公司的财务管理核心，资产负债管理，按一定的策略进行资产配置来实现流动性、安全性和盈利性。投资资金匹配和融资方式，为投资项目提供及时的资金匹配，拓宽融资渠道，降低融资成本。

成员企业的预算管理，主要包括年度预算审定、预算实施跟踪和预算制度指定。

从成本管理、全面预算管理、财务队伍管理、内部控制制定健全完善的财务管理体系。