在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中，HRBP扮演着“政委”角色，从事着“特种部队”的工作。HRBP关注员工的需求，并基于工作要求帮助他们获取资源，从而有效地促进业务部门目标的达成。做一名绩优的HRBP需要具备哪些过人之处？中国企业有哪些HRBP的创新实践？

 

 

一、HRBP是HR的特种部队

 

HRBP与传统的HR的区别：什么是HRBP？

 

随着社会的发展，企业对人的认识和管理的方法不断发生变化。HRBP的理念源自戴维·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已经成为业界热词，其概念走向时代前沿，昭示着人力资源管理的重大转型。那么HRBP与传统的HR到底有什么不同？

 

从字面意思来看，相对于传统的HR, HRBP增加了“BP”这一部分，即Business Partner，译为“业务伙伴”。HRBP与传统的HR重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。

 

总的来说，作为组织战略的业务伙伴，HRBP不是为了HR管理工作而工作，而是为了业务的发展去开展工作。具体来讲，HRBP与传统的HR存在以下几个方面的区别。

 

01从HR个人角度讲

 

首先，传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次，传统的HR习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统HR发展的局限性，由于跨专业存在壁垒，因此传统的HR职业天花板的现象较为明显。而HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解，甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。

 

其次，HRBP是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求。

 

最后，HRBP以目标为导向，工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRBP具有良好的发展性，HR领域与业务领域交织，扩大了职业晋升的范围。

 

02从HR组织角度讲

 

从组织形态来看，首先，传统的HR与业务部门分离，彼此之间相互独立，因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门，走各种流程，速度很慢。其次，从功能定位来讲，传统的HR往往属于成本控制型，以较小的成本做更多的事情。最后，从组织灵活性来讲，传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。

 

而HRBP在组织形态上与业务部门融为一体，因此HRBP融入业务不需要跨部门，响应快，速度感强。在功能定位上，HRBP属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决问题，促进组织发展。此外，HRBP融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。

 

03从HR服务角度讲

 

首先，传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求。其次，传统的HR与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。最后，从服务交互性来看，由于传统的HR对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。

 

而HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求。其次，HRBP与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。最后，HRBP可以及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。

 

二、HRBP的价值需求：

 

为什么需要HRBP？

随着企业规模的扩大、业务的多元化，传统的HR逐渐暴露出问题。

 

一方面，在企业规模不断扩大的过程中，传统的HR很容易产生官僚主义倾向，由于感受不到市场竞争的压力，其服务意识淡薄。又由于HR与业务部门分离，HR无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案。

 

另一方面，随着企业事业部的增多，一个个业务部门相对独立，企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受到阻碍，导致信息失真。

 

所以，组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案，又能有效传递企业文化和价值观的队伍。为此，HRBP的角色应运而生。

 

相对于传统的HR, HRBP扮演了几种新的角色。HRBP之所以能发挥价值，是因为其扮演了以下四大角色（见图1）。

 

图1：HRBP四大角色模型

 

01企业战略和文化大使

 

设立HRBP的初衷是有效地传递企业的文化和战略，使一线员工也能深刻认识到企业的核心价值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企业文化和战略，通过融入业务部门，使公司战略和文化得以落地，同时对业务的发展起促进作用。

 

02业务部门的HR咨询师

 

HRBP作为一类复合型人才，首先要具备两类知识，既要懂人力又要通业务。同时，要树立起对业务部门的内部客户服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门存在的问题，切实解决其发展的难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。总的来说，HRBP要提供人事管理方面的咨询来支持业务部门的战略。

 

03员工管理的政委

 

HRBP身处一线，要多与员工沟通与交流。一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工提升员工个人能力，确保员工对企业的高贡献度。

 

04变革管理者

 

随着信息化时代的到来，科技不断创新，企业的外部环境日新月异。赢家和输家的主要区别不是变革速度，而是响应变革的能力。身处一线的HRBP仿佛是接受刺激的神经末梢，要有敏锐的嗅觉与洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。

 

 

三、HRBP背后的逻辑：

 

HRBP工作到底如何落地？

 

尽管越来越多的企业开始设立HRBP这一职务，但是许多公司的HRBP形同虚设。目前我国企业的HRBP实践主要有以下几个问题：

 

01HRBP的角色定位不清晰

 

很多企业设置了HRBP这一职务，但是还没有完善的制度来确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等，加上共享服务平台尚不成型，导致HRBP仍需要处理许多事务性工作，使内外部客户产生转型无效的感觉。

 

02HRBP没有被充分授权

 

在很多公司，由于HRBP没有得到总部的充分授权，被派到业务部门之后，部门管理者仍旧让其完成基础性的人力资源管理工作，如招聘、培训、考核等，而不让其深入业务环节，HRBP也就失去了本身的价值。

 

03HRBP的能力有待提升

 

HRBP要求个人既懂人力又通业务，还要具有优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等，对个人的要求比较高。很多单位虽然设置了HRBP这一职位，但是由于缺乏培训方面的投入，导致HRBP的能力不足，发挥不了业务伙伴的作用。

 

HRBP到底如何落地、如何发挥应有的价值是个重大而又复杂的管理命题。针对以上问题，笔者认为可以从组织层面和个人层面着手解决。

 

01组织层面

 

首先，设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能：

 

1.从HR视角出发参与业务部门管理工作

 

2.联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案

 

3.向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性

 

4.制定并执行业务部门HR年度工作计划

 

5.运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案

 

6.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设

 

7.协调员工关系，调查培训需求

 

8.支持企业文化变革并参与变革行动

 

9.建立所在业务部门的人力资源管理体系等

 

随后，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

 

组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。同时，人力资源部门要与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。

 

02个人层面

 

打破传统HR思维

HRBP首先要转变理念，不断颠覆陈旧的认知、知识和技能，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。HRBP要从管理者转变为服务者。

 

加强个人学习，扩大自身影响力

HRBP要积极参与培训，不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识，能够用业务语言阐述和解决HR相关问题，掌握行业新趋势，培养沟通协调能力。同时，要注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自己的影响力。

 

用业绩来说话

HRBP参与到业务中去，就一定要解决实际问题，为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩，同时在业务部门站稳脚跟，使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。

 

当HRBP真正实现在企业内外部客户心中的形象定位，从警察部门、监督部门、考核部门转变为企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革管理者这四大角色的时候，HRBP就真正落地并发挥出应有的价值了。