前言

交期是指从采购订货日开始至供应商送货日之间的时间长短。基于时间竞争的供应链管理已成为企业的主导战略，供应链的响应能力和反应速度取决于供应链各环节间的交货时间。压缩交期已成为供应链管理和企业运作关注的焦点。

 

一、交期的重要性

 

适当的交期是指制订采购计划到货时间与生产材料的调配、制造、运送时间及采购人员选定适当的交易对象、购买以及议价所必要的时间。如果无视制造业的客观进度，一味强调交货日期很短的订货，必然无法期待以“适当的价格”取得“良好的货品”。因此，采购人员需要经常和请购部门接触，在友好而和谐的气氛中根据双方的情况以协调设定适当的交货日期。

 

具体来说，交期的重要性体现在以下两个方面。

1.交货延迟会增加成本

交期的目的，旨在将生产活动所需的物料，在必要的时候切切实实进货，从而以较低的成本来完成生产。

 

此处所称的“必要的时候”，是指为了以较低的成本完成生产任务，预先所计划好的物料进货时期。所以，迟于该时期固不用说，早于该时期也非适宜，交期的重要性就在于此。

 

有可能延迟交货的物料，应予早期发现，从而防止其发生，同时也应抑制无理由的提早交货。交期的延迟，毫无疑问会妨碍生产活动的顺利进行，对生产现场及其有关部门将带来有形、无形的不良影响（图1）。

（图1）交期延迟的影响

 

2.提早交货也会增加成本

一般人总以为：提早交货的不良影响不如延迟交货。实际上，两者都会成为增加成本的原因。以下两点为其主要理由。

（1）允许提早交货则会发生交货的延迟（供应商为资金调度的方便会优先生产价格高的物料以提早交货，所以假如允许其提早交货，就会造成低价格物料的延迟交货）。

（2）不急于要用物料的交货必定增加存货，导致资金运用效率的恶化。因而能否确定交货日期，对经营效果有很大影响。

 

二、供应商交货事前计划

 

要做好交货管理，企业应有“预防重于治疗”的观念，事前慎选有交货意愿及责任感的供应商，并安排合理的购运时间，使供应商从容履约。

 

1.确定合适的交期

对交期的控制和管理可从下图所示的交期组成公式中寻求空间。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响（图2）。

（图2）交期组成公示

 

（1）行政作业交期。行政作业所包含的时间是采购方与供应商之间共同为完成采购行为所必须进行的文书及准备工作。采购方包括选择或开发供应商、准备采购订单、取得采购授权、签发订单等。供应商包括订单进入生产流程、确认库存、客户信用调查、生产能力分析等。

 

（2）原料采购交期。供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的下一级供应商采购必要的原材料，如塑料、金属原料、纸箱等，需要花费一定的时间。

 

在订单生产型模式中，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。在组合生产型模式中，产品的组合生产也是等收到客户订单后才开始的，所不同的是一些标准零件或组装已事先准备妥当，主要零配件、材料和次组装已在接到订单之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准零配件或次组装中快速生产出所需产品。

 

而在存货生产型模式中，产品在收到客户订单前已经被制造并存入仓库。这种形态的生产对原料采购交期的考虑一般很少，通常下了订单后就可安排运送并知道到货时间。

 

（3）生产制造交期。生产制造交期是指供应商内部的生产线制造出订单上所订产品的生产时间，基本上包括生产线排队时间、准备时间、加工时间、不同工序等候时间以及物料的搬运时间；其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。

 

在订单生产型模式中，非加工所占时间较多，所需的交期较长；而在存货生产型模式中，因生产的产品是为未来订单作准备的，采购交期相对缩短；组合生产型模式中，对少量多样的需求有快速反应的能力，交期较存货生产型模式长，较订单生产型模式短。

 

（4）运送交期。当订单完成后，将产品从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送交期。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离、交货频率以及运输方式有直接关系。

 

（5）验收与检验交期。验收与检验交期主要卸货与检查、拆箱检验、完成验收文件，待产品搬运到适当地点。

 

（6）其他零星交期。此外，还包括一些不可预见的外部或内部因素所造成的延误，以及供应商预留的缓冲时间。

 

2.确定供应进度监视的方法

采购方早在开立订单或签订合约时，便应决定如何监视进度。倘若采购产品并非重要项目，则仅作一般的监视便已足够，通常只需注意是否能在规定时间收到验收报表，有时可用电话查询。但若采购产品较为重要，可能影响企业的经营，则应考虑另作较周密的监视。

 

3.审核供应商供应计划进度

采购方应审核供应商的供应计划进度，并分别从各项资料获得供应商的实际进度。

比如，供应商的流程管理资料、生产汇报中所得资料、直接访问供应商工厂所见，或供应商按规定送交的定期进度报表。

 

4.规定供应商应编制预估进度表

如果认为有必要，采购方可在采购订单或合约中明确规定供应商应编制预估进度表。预估进度表应包括全部计划供应作业的进程，如企划作业、设计作业、采购作业、工厂能力扩充、工具准备、组件制造、次装配作业、总装配作业、完工试验及装箱交运等全部过程。此外，应明确规定供应商必须编制实际进度表，与预估进度表对照，并说明进度延误原因及改进措施。

 

5.准备替代来源

供应商不能如期交货的原因颇多，且有些是属于不可抗力，因此，采购方应未雨绸缪，多联系其他来源；工程人员也应多寻求替代品，以备不时之需。

 

6.加重违约罚则

在签订采购合约时，应加重违约罚款或解约责任，使得供应商不敢心存侥幸。不过，如果需求急迫时，应对如期交货的供应商给予奖励或较优厚的付款条件。

 

三、交期的事中管理

下面依照执行过程，说明交期事中管理的方法。

 

1.订购信息的处理

订购信息的范围应包括订单内容、替代品、供应商等级及生产能力等相关资料。基本上，资料的分类可以依照交易对象、能力、产品等加以区分，其目的都是为了得到正确的信息。因此，订购信息处理得恰当与否，将影响整个交期。

 

2.主动查核

一般人总以为：提早交货的不良影响不如延迟交货。实际上，两者都会成为增加成本的原因。以下两点为其主要理由。

 

（1）查核的时机。采购方在订购产品后，应主动监督供应商备料及生产，不可等到已逾交期才开始查询。所有的产品几乎不可能在交货日期一次制造完成，因此，未能准时交货的情形通常都发生在此前的生产过程中，其计划进度与实际进度发生偏差所致。所以下订单后，采购方要积极地进行查核。查核的目的是在尚有余裕时间可以想办法时确实掌握生产状况，以便采取必要行动。

 

（2）查核的主要内容。查核的主要内容如下图所示（图3）。

 

（图3）查核的主要内容

 

3.工厂实地查证

对于重要产品的采购，采购方除了要求供应商按期递送进度表外，还应实地前往供应商的工厂访问查证。但此项查证应在合约或订单内明确，必要时要求专人驻厂监视。

 

4.加强供需双方信息的沟通

关于供应商准时交货的管理，还有双方的“资源共享计划”。供需双方应有综合性沟通系统，使采购方的需要一有变动立即可通知供应商，供应商的供应一有变动也可随时通知采购方，交货适时问题即能顺利解决。

 

5.销售、生产及采购单位加强联系

由于市场状况变化莫测，因此生产计划若有调整的必要，必须征询本企业采购部门的意见，以便对停止或减少送货的数量、追加或新订的数量作出正确的判断，并尽快通知供应商以减少可能的损失，提高其配合的意愿。

 

6.收货要严格控制

在收货的管理方面，应做抑制提早交货及提高验收速度。一旦某供应商发生交货迟延，若非短期内可以改善或解决，应立即寻求其他供应商的货品来源，避免更大的损失。

 

四、供应商交货事前计划

 

1.建立绩效指标

企业可以设定指标据以考核交期管理的绩效。以下是几种常见的绩效指标：

交货迟延率（%）＝（每月延迟总批数÷每月交货总批数）×100%

迟延件数率（%）＝（每月交期延迟件数÷每月订单件数）×100%

迟延日数率（%）＝（自订购日起至实际交货日止的日数÷自订购日起至合约交期止的日数）×100%

 

2.日常交期资料的记录与统计

对供应商的交货状况平常要做好记录，这可以通过一些制式的表格来实现（图4）。

（图4）供应商交货制式表格

 

3.定期对供应商交期进行考核

按企业规定的期间对供应商进行考核。考核的指标、方法及处理措施可在合同中写明，考核的结果也要通知供应商，让其核实。

 

4.执行供应商奖惩办法

对交期履行不好的供应商，采购企业要发出改善通知，积极寻求改善办法，如果实在改善不了，那就选择放弃；而对于交期管理好的优良供应商则可与其签订长期合约，并采取一些奖励措施。