当与供应商合作开展项目时，供应商管理有几个关键要素很重要。作为项目负责人，你必须具体制定希望团队与供应商采纳的理念，从而为成功合作定下基调。

 

下面，我们将提出几个问题，供你考虑参与项目的供应商管理，由于这些都是根本性的要素，因此不管企业来自哪个行业，项目属于什么规模和类型，这些要素都能适用。

 

1．你能利用现有供应商管理框架吗？

 

今天，越来越多的企业采用了供应商管理框架来帮助项目团队利用与这些实体的关系。可用的框架可能由项目管理办公室或采购小组负责，包括提供“预审合格方”列表、特定工作类型的相关企业的信息和培养与项目供应商间成功关系的全面指导。在一些企业中，采购小组可能有这一专业知识领域的人才等待你“发掘”。你需要找出什么知识可以用在企业的项目供应商管理中。

 

2．你有与每位供应商合作的项目战略吗？

 

这也许是重要的问题。我们说的供应商的项目战略包括以下要点：

你需要他们什么时间加入到项目中，你将如何选择他们（比如，通过招标流程）？

你有项目供应商的标准“加入流程”吗？

你有标准的审查和选择标准、风险审查和其它程序来客观地审查各方的答复吗？

他们的工作对项目的成功有多重要？他们的全部或部分活动在您的关键路径上吗？

你选择的供应商会定期与你的企业合作吗，还是只是第一次？如果他们之前曾经与贵公司合作过，你能与他们接触的其他同事身上了解到什么信息？

双方之间存在哪种类型的合同关系（包括激励）？

你将如何在工作关系或合作关系中公开和相互信任？

你会评估他们完成某个活动的业绩并与其他供应商进行比较吗（如缺陷测量、生产效率或其它测量）？

你将如何在正确理解成功标准的基础上建立合作关系？

哪些风险可能会导致严峻的局面？你如何尽早发现预警信号或预兆以防止其发生？

如果项目出错你要怎么做？你有后备/应急计划吗？

 

如果是持续的服务，这些业绩标准（如IT常见服务水平协议）符合供应商的期望吗？你需要尽早与供应商达成一致，包括未完成目标时的处罚，并使这些标准能为双方接受并受合同约束。

 

3．明确你们的共同期望。

 

第三方往往是项目团队的关键组成部分，项目成功计划的原则对外部团队成员同样有效。考虑到这一点，作为项目经理，你应当采取一些措施，以外部各方理解你想如何操作，并让你理解他们的做法（根据项目的大小，你可以亲自参与安排或委托给项目团队成员）。重要的是，从一开始就要非常明确地传达双方对于成功的意义，并讨论如何处理需要提出的“关键对话”。对于共同期望，重要的是要理解关键项目具体的成功标准。例如，运营活动涉及建筑及采矿等高风险项目的企业需要具体考虑。另外，对外部供应商的健康和安全的态度对成功的结果是至关重要的。

 

当你开始与外部供应商合作时，重要的是双方制定并遵守明确的约定规则。商定工作说明书和定期追踪机制之类的项目管理技巧会有助于促进这一进程。

 

与外部供应商的关系很重要——这意味着你应该明确在专业和道德上与其合作的方式。

 

4．你的项目中存在来自供应商管理的“团队”吗？你需要这样的团队吗？

 

人是项目实施的动力。我们都需要对项目团队有用的、理想的人选，不管他们是来自我方还是外部。但什么才算是“理想的”？你和你的项目团队的责任是让供应商明确理解你的需求，这样他们就可以衡量适合与你合作的个人，当然这会受限于对方的人才库。他们可能把工作分包给其他方，这或许会超出你的控制范围。而且他们可能会通过远程方式为你的项目提供服务，而非与你共同在现场工作。

 

有一种方法可以判定供应商提议的人选，那就是“看到他们的行动”再进行判断。视具体情况而定，你可以访问企业的办公场所会见他们提议的候选人和/或亲自与他们讨论项目，以评估这些人选是否适合他们要承担的工作。

 

5．为进行目标的规划，你需要从供应商获得多少详细信息？

 

供应商可能在不同阶段“加入到”项目中。有时候，他们可能早在申请被批准之前就参与进来了，也可能“自担风险地”承担工作来帮助你赢得这个项目。但也有的时候，他们加入项目的时间较晚，会在计划已经建立而且预算和时间表已安排好之后才加入。

 

如果你预先知道在规划阶段将需要借助外部专业知识，请把它纳入你的项目计划中。

 

6．双方对项目风险的看法一致吗？

 

你认为与你合作的供应商如何看待项目的风险？这与你们自己的看法一致吗？

 

你与供应商讨论过项目的关键风险吗？他们肯定会有一些看法，而且他们很可能关注一些与你方不同的风险，并能够就此提供关于风险和机遇的洞见。

 

7．双方是否明确了进度推进的预期吗？

 

你将需要从供应商那里以商定的频率接收进度更新（通过现有的渠道，如进度会议和报告），例如关于成本、进度计划和质量的信息。这样的需求应该根据实际情况调整规模。例如，在大型项目中，第三方的进度表将依次合并和输入到包含更多细节的项目进度计划中。

 

你们提前讨论对审查和报告的要求，以保持风格、内容和频率一致。

 

最后，公司合同中存在一个“90%-110%=20%”的潜规则。供应商通常设法根据真实成本的90%进行交付，并为将余下的10%作为缓冲，以应对意外事项并留作利润（这些数字会因具体项目细节而变动）。另一方面，客户试图获得额外的工作量，或达成“110%”的合同，这样才能让他们百分之百地在交易中获益。

 

出于这个理由，客户会大量提出这类“微不足道”的请求，对于承包商来说，因为这种小的请求提出更改订单就太小题大做了，而且承包商经过衡量后认为还不如“免费”达成这些要求让客户感到高兴。供应商会合理地寻求所有划算的方法来满足合同的意图——只要能够满足设计意图和质量，这种做法就是完全合理。因此，项目的整体结果最终往往存在“20%的差异区间”。

 

让供应商加入项目团队是一种非常有益的经历，而且通常是成功的必要因素。当你作为项目经理与供应商讨论你的“成功计划”时，应该考虑我们提出的这七个步骤，帮助你们尽量消除对合同条款和条件理解的模糊地带，为项目的最终成功打好基础。

 

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