客户都希望从供应商那儿获得更多的价值和利益，但是，他们却不乐意多掏一分钱。这意味着，用来加快流程和进行创新的钱，都需要你从成本中节约下来。

 

但是，笔者经常听到制造商们抱怨：“成本真的不能再压低了！”真的是这样吗？

 

1997年，澳大利亚汽车制造商霍顿（Holden）公司曾在发布新款VTCommodore轿车之前进行了数据统计。根据工厂的平均周薪来算，VTCommodore的生产成本居然比1948年霍顿生产线上出品的第一辆车还要低。

 

你看，成本真的不能再低了吗？

 

5种重要工具

 

有5种重要工具，来帮你解决成本难题。

 

1.DFMEA。

 

公司会为客户定制出一项产品设计。我们都愿意相信它是完美无缺的，但总会有不尽如人意的地方。

 

因而进行产品测试就显得很有必要了—通过DFMEA这一步骤，只需要花费几顿午餐的时间，就能帮你在省下更多时间和资金，并免去许多麻烦。

 

DFMEA（design failure mode and effects analysis）意为“设计失效模式和效果分析”，让你能系统地分析产品的设计，并主动加以改进，以降低设计失效的几率。此时我们需要考虑的是3个标准：

(1)一次失效会带来多严重的影响？

(2)当前设计失效的频率有多高？

(3)我们在失效发生前就检测到的难度有多大？

 

这些标准中的每一条都按照10分制进行评估：10分表示必然会发生失效，或失效必然会带来灾难性的影响；1分则表示极为罕见，或者其影响无关紧要。这三个问题的得分会通过相乘得到一个最终的分数，即风险系数（risk priority number，RPN），范围是从0到1000。

 

潜在失效模式会根据风险系数从高到低排列，我们会评估如何改善该系数，从而将其降低到可以接受的水平。

 

有的人会问：“什么是可接受的水平？”答案是，根据愿意承担的风险进行选择。

 

2.流程图。

 

当我们完成了DFMEA，并作出改变之后，就可以开始勾画流程图，描述如何制作零件。我们把流程中的每一步简单地列了出来，从而判断它是否会：

•增加价值

•运输或移动

•进行查验

•延迟或等待

•决策或审核

明确了所有这些步骤后，现在就可以评估如何改动（例如：尽量减少运输量），从而减少生产成本、时间和所需设备。

 

3.PFMEA。

 

使用来自DFMEA的信息、流程图以及设计图纸，就可以开始用PFMEA（process failure modes and effects analysis，流程失效模式和效果分析）这一工具了。这一次我们会重点关注制造产品的流程会在哪里失效，而不是关注设计本身。

 

如果不能通过改变流程，将PFMEA的风险系数降低到能够接受的水平，将会变得很危险，这表示我们需要倒回头去，尝试通过修改产品设计来消除问题。在制造体系中，为很糟糕的设计进行补救，是资金浪费的一大漏洞。许多制造商其实是在靠100%检验（编者注：即“全检”）来为糟糕的设计或流程买单。这种不必要的结构成本已经与业务流程融为一体，我们必须立即着手改善。

 

 

4.P C P—流程控制计划。

 

P C P（process control plan，流程控制计划）是针对生产体系的详细质量计划。这一文档基于DFMEA、流程图和PFMEA。流程控制计划会向我们展示：

•谁在生产流程中进行检查？

•如何检查？

•进行检查的频率？

•使用什么工具检查？

•需要记录下哪些指标？

•这些指标允许的参数范围？

•如果发现问题，如何处理？

P C P还会要求有人来“检查”检验员，并在工具、频率等地方给出类似的说明。

 

这个文件说明的是生产车间里发生的情况，并被操作人员用来保持生产出优质的零件。操作人员必须对这个文件的内容非常熟悉，并能够将内容解释给其他人听。你的内部审计系统也会使用这一文件作为车间现场生产流程审计的基础。

5.工作指示。

 

在流程控制计划草案出*台，并且流程图在一定程度上成熟之后，就应该为操作人员制定详细的“工作指示”。

 

工作指示应当详细，同时简单实用，以便用来培训新的操作人员，以及让经验较为丰富的人员了解新出现的变更或遗漏的内容。至少要详细列出下列信息：

•必须执行的所有步骤

•必须采取的关乎安全性的预防措施（例如穿戴个人保护装备）

•对流程进行测量

•打包与标签

•必要的质检

•所需的周期时间

•出现问题时如何处理

操作人员必须熟悉该文件，并能向其他人解释其内容。

 

轮流执行这五个流程

 

有许多企业不会使用这些工具，并为此付出代价；还有些企业没能执行全部流程，可能只不过用了“工作指示”这一工具而已；还有的企业为了新设计的产品执行了一次流程，然后就弃之不顾了。

 

我们要强调的是，公司需要依序执行这五个流程，从起初的设计，到制作原型，再到试生产，最后到实际的生产，都应严格执行，并在这之后不断重复这一过程。

 

至少以每年一次的频率，根据你的产品在实际中经受客户检验而得到的反馈来更新流程并分析结果。

 

如果你放任不管，这种文件也可能成为官僚主义的虚应故事。必须让其切实实施下去，并持续推进；另外，公司还应该让跨职能团队来负责这项工作。

 

只要你持续关注，随着工作量不断积累，每周只需花几个小时就能把流程梳理一遍。与出现重大质量问题所付出的代价相比，这点时间根本不算什么，而且所承受的压力也相对较低。你可以通过查看设计或流程失效的原因，来重新修改部分或全部的设计以解决问题。这些流程迟早要走，为何不在受控环境下来主动进行呢？总比被动应对的好。

 

只要使用流程图，你就可以运用DFMEA、PFMEA这些工具来评估设计经过修改后的影响，而且更新流程控制和工作指示不需要很长时间，但这样能使在降低成本的同时不会给客户带来损失，或是在未来因产品留有缺陷而增加返工成本。还能够找出削减成本的机会，改善产品质量，加快交货速度。

 

减少运输是一个例子。如果你的产品在运输中有损坏的可能，那就一定会出现。因此，如果你能减少运输次数，不仅能减少无效移动的成本，还能降低运输途中划伤包装或其他意外事故损害质量的几率。

 

用在现有的产品上才能较快获得收益。一开始，你不必把精力分散到流程的所有方面，可以重点关注现存的质量问题中让你付出代价的地方（例如客户投诉）。

 

提高质量就是削减成本

 

供应商们常说的两句话总是让人心惊肉跳：

•“为了防止产品留有缺陷，我们实施了100%检验的方式来进行纠正。”

•“我们刚刚上马了可以快速削减成本的项目。”

 

首先，关于供应商们口中所说的“100%检验”，意味着他们并不理解质量在成本削减中所发挥的核心作用，这种低效的模式不仅会让产品的盈利能力降低，还会影响质量。如果一味使用“人工式全检”的方式来维护客户利益，虽然可以临时对付上几天，但时间一长，就会因为不反思流程而大把烧钱。

 

其次，关于“削减成本”一事，一旦供应商们宣布快速削减项目的成本，就会有一堆又一堆失败的产品涌过来。因为供应商为了降低成本，会允许那些未经培训的人员生产产品，并不假思索地砍掉检验或流程控制这些十分必要的环节。

 

最后，本文阐述的5大工具并不是一劳永逸的，也不是等出了问题用来亡羊补牢的。这需要定期进行重复、无聊和持续的工作，来检查每一笔支出，零件的每一次运输等，从而减少浪费，确保质量。

 

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