2018年11月2日全球有名的代工企业伟创力深圳塑胶厂因外部环境恶化，订单锐减，宣布裁减5000人，同年8月28日中国较大的轮胎企业永泰集团正式宣布破产；中国建材信息网报道：2018年截止9月1日建筑陶瓷行业司法拍卖的近百起，数量超过了去年总和。倒闭潮是近些年来人们茶余饭后经常讨论的话题，近几年，对于制造型企业来说，原材料价格上涨、招工难、招来的人员留不住、业务量减少、顾客对产品的要求越来越高，等等现象，困绕着众多的企业家，部分企业家因长期处于高压力状态下工作，患上了失眠、焦虑症等。此类现象的发生不外乎是经营的企业没得到持续发展或发展停止，部分企业出现亏损或严重亏损，更有甚者无法继续经营申请破产、倒闭。

如何避免上述类似情况的发生或减少发生呢？个人认为从以下几方面着手可以减少企业经营上的风险，使企业获得持续、健康发展。

第一：经营企业首先要有忧患意识、对本行业的发展趋势和市场分割有很好的判断，对经营者来说需不断提出假设方案，比如：本行业的产品有没有别的、更好的产品来取代呢？（做符合时代的企业）。

就像近几年网络上流行的商业用语一样:“打败你的有可能不是你的对手，而是跨界打劫”、“对方来时，招呼都不打一声”等词语，比如：曾经照相机用的胶卷市场，柯达和富士两家胶卷品牌主要分割全球市场，这两家企业还在钻研技术和降低成本时，突然间数码相机的诞生使这两家企业瞬间经营受挫，从此胶卷两字在人们眼中淡忘；当世界上几大数码企业还在斗得你死我活时，智能手机的拍摄功能逐渐取代了之前人们挂在脖子上还在炫耀的数码相机。方便面销量的直线下降无不与“饿了么？”、百度外卖的出现有关；胶卷和数码相机企业的没落，与企业的产品品质和内部成本管控并没多大关系，而是我们的产品带给消费者的需求被另外的产品取代了，这不是产品结构的迭代，而是颠覆性的，对于行业产品的假设个人认为尤为重要，近些年很多企业在产品上转型或升级，无不与迎合市场需求有关。

第二：企业需要持续不断的创新，在自己所经营的行业引领消费者的需求。

所谓创新，就是在自己的产品领域，持续不断的有功能革命性的新品推出，这就要求企业有自己的研发团队，在该行业有自己的核心能力（核心能力指他人无法模仿或复制）和自主知识产权，例如苹果公司推出iPad系列产品，该产品的核心竞争力就是在手提电脑和手机两个产品功能之间的一个延伸物，苹果的iPhone手机也一样，其核心竞争力就是它快速的运行系统，而且一年只出一款新手机，也就是全心全意的好好的开发好一款手机。消费者的需求是需要引导的，对于产品型企业来说，不是客户需要什么我才做什么，而是要不断的研究我的产品能给消费者带来什么好处，研究当今时代消费者在该领域的需求是什么，消费者在不同的时代对某方面的需求是变化的，更重要的是我的产品能否引领消费者的需求？

第三：对于传统单一产品的制造型企业来说，把该产品做深、做透、做到就是本分。

日本一家轴承厂，工厂不大，两三百来人，爷孙三代都在做轴承，只专注做轴承，它的产品销往世界100多个国家和地区，有人问公司老板，“您为什么专注做轴承？没想过做其它行业吗？”他的回答很简单，“虽然我的产品走进了很多工业发达国家的市场，其实我们的产品还有好多要完善的地方，才刚起步，光轴承材质就够我研究一辈子了。”这就是我们常说的工匠精神，对于中小企业来说，工匠精神尤为重要，因为自己本身资金不多，在自己擅长的领域静下心来，认认真真、好好的把一种产品做好，做精，做专，做透，做到无与伦比就可以了，比如做豆浆机的就专专心心的把豆浆机做好，少接触自己不擅长的领域。早些年青岛啤酒连续亏损，有人一针见血的就指出了该企业的问题之一：瓶盖都自己生产。对于一家啤酒厂来说，自己只好好的做好啤酒就可以了，什么瓶子、瓶盖、商标统统购买才是比较好的经营策略，把自己的主业做好，你做瓶盖，不管你再怎么做都做不赢专业的瓶盖厂，这叫偏离了经营重心。就算企业做大了，做强了，打算接触其它领域，以事业部的形式独立经营，在另一领域好好的耕耘，不能盲目的追求多元化，四处开花，什么都做，什么都做不强，做不好。

第四：扎扎实实的做好内部、外部运营管理。

格力电器总裁董明珠说过这样一句话：没有不好的企业，只有不好的管理。她道出了好企业是管理出来的，海尔公司曾经就收购了十几家在管理上处于休克的企业，也就是处于快破产或不盈利的企业，海尔收购后，什么都没变，企业还是那个企业，设备还是那些设备，连人员都没变，只是把海尔的管理模式用了上去，结果这些企业很快就被盘活了，这就是张瑞敏先生常说的“吃休克鱼”。

总之，要想企业做到持续经营，不断发展，上面说到的四点，是个人的看法和浅见，经营和管理是没有对错之分的，只对结果负责，比如说：实行多元化战略成功的企业也彼彼皆是，个人认为一家企业能好好的做到以上四点，起码说它不会差，只有这样才能谈持续经营。