干货分享——能力快速提升之每日、每周、每月秘诀

2021-07-23

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“踏实做人、效率做事”会让我们的职场生涯越走越远、越走越高，而作为企业总经理的副手，又当如何做好人、又当如何做好事？以下将给大家分享，成功的总经理副手必须做好哪些事，才能深得总经理的喜爱、才能让自己走得更远！因为企业性质和阶段不同，对总经理副手的要求也有所不同，所以以下仅供各位参考，欢迎大家补充！

某公司总经理助理的十四大“日清日滚”账本：

序号	工作内容	工作标准	工作目标	工作输出
1	公司级经营指标数据的收集，更新，上交总经理	每天将公司目标达成情况和数据更新向总经理汇报，对异常提出要求,责任单位给出改善对策和落实时间,定期跟进检讨实施情况	每天掌握目标数据和实现过程中的异常情况，检查跟进异常改善对策执行情况使数据受控	《核心数据管理表》
2	审核‘裸成本’组成的采购单	每天上午需签核完成前一日产生的所有采购单据，并确认订单的价格，供应商占比及新料件的注意事项等	降低材料采购价格，控制好供应商订单占比，为降价及调整数期做准备，特殊及异常订单及时处理	《采购单》审核，核价
3	直间接人员每天数据更新的查核	每天确认直间接人员的占比，确认该占比是否符合合目前公司的订单状况，间接人员数据变化跟进,对新增岗位合理性进行评估,对各部门岗位的配置、工作量、职责、能力进行评估优化。	使公司的直间接占比合理化，减少间接岗位冗员，降低管理费用，合理利用人力资源。	《直间接人员变量管理表》
4	跟进财务会议，业务会议，成本会议转成的执行力	将三大重要会议的决议事项转换成执行力，并与其它会议或直接决议部份的执行力区分开来，使执行力部份能得到更高的重视；参与重要的决议形成的专案会议并跟进其决议事项	使公司的三大重要会议的决议事项能有效进行，促进公司的总目标达成	《执行力管理表》
5	每天9：00前把公司营业额达成状，公布于公告栏	通过ERP将当月已实现的营业额数据提取，并计算年度目标及月度目标的达成情况	使全员了解目标公司营业额的达成状况，并通过努力将差额完成	《营业额目标达成管理表》
6	应对稽查专员汇报现场检查问题及状态（品质）	对稽核员每天现场跟进问题反馈和品质管理方案执行情况掌握了解，对异常部分做分析判定，及时下现场验证，并要求品质部和责任单位改善，对重大缺陷或人员问题召集相关部门检讨并要求给出改善对策和预期效果	清楚了解品质管控过程中的异常和对策的进度，验证对策的有效性，掌握材料、制程、工艺、检验的状态。	《执行力跟进表》审核、协助
7	每天检阅‘异常单’针对异常单布属对应的处理方式	清楚制造单位所有发生的异常，并对相关异常提出要求及见意，对重大异常参与处理对策过程，决议事项转成执行力跟进	公司的异常发生后有相关人员重视及处理，使异常发生后能及时关闭	《异常管理表》检阅
8	周一下班前将当日总经办总结的问题进行分析、消化并进行转化	将一周的工作进行汇报总结，对相关有问题的事项进行检讨，并给出相关的方案进行改善及纠偏	使总经办的工作效率提升	《总经办人员工作日志》
9	每周二下午制作总经办目标管理会报表	将总经办目标管理会资料制定完成	每周更新总经办目标达成状况，使数据能及时受控	《总经办人员目标管理表》
10	每周二上午下班前收集各部门目标管理会报告资料，并确认重要数据的准确性，异常数据是否有对策	将各部门的目标管理会资料汇总，并对重要数据进行准确性的确认，及异常数据是否有对策进行跟进；	为目标管理会做好资料准备，同时对异常数据部门提出要求进行纠偏	《部门周总经报告》审核
11	每周二下午4：00前将晚上目标管理会报表提交给总经理审阅	使总经理要会议前了解公司现阶段的KPI达成状况	清楚知道影响公司经营业绩实现过程中的瓶径，和各部门管理人员当周的工作重点和改进业绩	《核心数据管理表》
12	周三确认目标管理会决议事项转执行力的发放，对总经办的执行力内部进行讨论及分工合作	每周二晚将公司要求、目标检讨改善决议和重点需完成的事项做好记录，并在会议结束时通报，明确责任单位和责任人及完成时间，由稽核员导入执行力跟进表中进行跟进完成落实。	加强各部门管理人员对事情的处理执行力度和责任心，解决工作过程中的异常问题，对有困难事项由总经办或相关单位协助处理，达到预期的结果。	《会议决议表》
13	完成人才梯队建设需进行的基础培训及找相应的人员进行工作谈话	通过目标达成情况和各部门执行力以及改善事项进度情况，掌握各部门管理和基层人员的薄弱环节，给与鼓励、培训、沟通和方法工具的指导，促进团队的成长，引导其态度和思想，强化团队协作的意识，对不合适的人员做人才储备计划。	用合适的人做合适的事，坚持“能力不足可以培养，心态不端正坚决淘汰”的原则。	人才培养过程检视，核心价值观纠偏
14	周六预定下周的早会内容，下周的工作事项，本周的小结	对本周工作做点检，检讨各项工作的达成状况和效果，总结工作中的偏差，对未完成事项做原因分析和对策，组织人力资源、总经办人员讨论公司早会宣导主题和事项。	周清周滚，持续改进工作，有效统筹、实施、监督、检查纠偏核心团队的工作。在周早会上表彰先进、鞭策后进，弘扬公司文化。	《周工作总结报告》《周工作计划》

某公司总经理助理的十三大“周清周滚”账本：

序号	工作内容	工作标准	工作目标	工作输出
1	每周一向总经理汇报公司级目标达成状况及进度异常	每周汇总公司营业额、材料成本、管理费用、品质状况、重要客户开发进度、专案推行和瓶径，向总经理汇报，并做沟通，及时对异常部分采取改善纠偏。	数据准确及时，为公司高层决策提供有效依据。	《周核心经营指标管理表》
2	每周一晚上18：30组织召开业务会议，检讨营业目标与增长计划实现状况	分析检讨年度营业额实现状况、月度达成情况、目标差异、上周接单状况、出货、成品库存、货款回收，新产品新项目进度、老客户反馈信息、产能负荷和人员配置状况组织分析检讨，对异常部分通过讨论形成决议并责令责任单位立项改善。	掌握客户信息和需求以及订单状况，	《周经营会议报告与决议》
3	每周二收集上周各部门KPI达成状况并统计排名	对各部门目标指标的达成情况、异常问题、进行汇总，依据目标达成统计得分标准评价各部门KPI指标得分并排名	查看统计各部门KPI指标达成状况,改善纠偏	《部门KPI排名表》
4	每周二晚上6：30召开目标检讨会	组织各部门经理、主管召开周目标检讨会，按要求汇报目标指标达成情况和值，总经办对各部门的目标达成情况和异常数据做点评、提要求，促进其目标实现。	检讨要求,促进公司业绩实现	《周管理例会报告与决议》
5	每周三与排名倒数第四的几位部门主管做绩效沟通与改善要求，检查、纠偏	组织对未达成部门责任人进行沟通访谈，了解异常问题点和改善处理对策和责任人及改善时间节点，提出改善建议和要求，并安排跟进改善效果。	掌握问题细节,调整工作方向,指导工作开展	《绩效沟通记录表》
6	每周检讨一次材料费用裸成本与目标的差距	组织采购对本周材料成本下降实施状况和困难进行讨论，明确材料成本控制的方向和沟通谈判方式，根据采购订单的类别、数量、供应商确定控制对象和对策。	降低材料成本	《材料费用检讨会议记录表》
7	每周检查一次各部门费用指标的达成状况	根据管理费用科目和办公费用控制目标，制定分解控制计划，检查各部门费用状况，提出管控要求和指标。	成本控制,节约开支	《费用检讨会议记录表》
8	每周滚动检查一次‘年度人才需求’计划中的招聘达成状况	对公司为实现公司目标的人才招聘需求，检查人力资源招聘实施状况，明确人才的匹配度和定位及标准，根据招聘情况调整招聘渠道和招聘面试模式。	人才招聘满足公司用人需求,招聘到合适的人才,搭建人才队伍	《招聘管理表》
9	针对公司市场、技术、品质、生产、财务等管理模块的‘核心岗位’人员，每周检讨一次成长进度及异常，并与人力资源部沟通	组织人力资源、公司高层对各部门管理人员阶段性工作和提出的要求完成及实施情况进行分析，针对不同人员做出不同方式的管理，掌握其管理能力、知识、方法、工具的需求，定向培训指导，促进其成长，对于不能支撑部门目标和公司目标实现瓶径人员做出决议。	带领团队成长,帮助薄弱部门管理提升,增强团队竞争力	《人才赋能跟进表》
10	每周检查一次‘新客户、老客户’新开发项目的进度和异常问题分析，检讨增长计划的实施状况。	组织业务、开发工程人员对新老客户新品开发的进度、节点客户要求进行检讨，掌握项目进度和问题点，及时纠偏，协助完成。	掌握新客户\新产品\新项目进度,为持续增长做铺垫	《项目进度表》
12	每周核对与跟进一次应收达成状况，并检查应付计划的实施状况	根据财务每周提供的应收应付款项明细，对应收未收款项了解其原因并要求业务定期跟进，降低风险，根据财务资金状况检讨付款计划的合理性，及时做出沟通和调整。	降低资金风险,提高资金周转率	《应收计划表》
13	每周检讨一次‘成品、半成品、原材料、在制品、呆滞’库存的状况	对库存材料按类别进行分析，对超出目标范围的异常部分进行控制，要求业务对成品库存进行和客户沟通消化，根据订单周期做材料库存计划调整，降低库存成本的风险。	降低库存成本,减少库存资金,提高资金周转率.	《库存管理表》

某公司总经理助理的七大“月清月滚”账本：

序号	工作内容	工作标准	工作目标	工作输出
1	公司级目标管理促进公司级业绩实现	每天将公司目标达成情况和数据向总经理汇报，每周组织各部门召开目标检讨会,检讨各部门目标指标的达成情况,对异常提出要求,责任单位给出改善对策和落实时间,定期跟进检讨实施情况,对业务部分和财务部分的异常在每周财务\业务会议上进行讨论,形成决议并跟进执行情况,及时纠偏。	每天掌握目标数据和实现过程中的异常情况，检查跟进异常改善对策执行情况。	每月制定一份《改善方案计划》
2	分解公司级目标，建立各部门KPI评价体系与激励、考评方案	每月初根据公司业绩实现情况和实现过程中的瓶径及重点，结合部门目标指标的达成情况调整当月目标指标管控重点，制定奖惩方案和措施，每周对达成情况进行排名汇总，对KPI指标达成低的单位组织检讨并分析原因，制定改善对策和方案促进其改善提升。	各部门目标指标能支撑公司目标实现，提升各部门管理对部门目标和公司目标的关注，做出奖惩，促进公司级目标实现。	《目标分解表》11月份品质目标指标分解至班组推行
3	公司级成本、费用的统筹、分解及下降计划制订、实施、检查、纠偏	每月根据财务核算的科目费用进行占比分析（材料成本、管理费用、办公费用、水电费、人工费用等），对异常部分进行管控，制定推进实施计划，定期检查实施情况，对实施过程中的问题进行纠正和改善。	通过管控实现：材料成本占≤58%，管理费用占≤10%，办公费用占%，水电费%，人工费用占%	《目标分解表》将各项费管控分解到责任单位和责任人
4	年度目标实现人才需求、瓶颈的制定，完善核心团队人才架构的匹配度	每月组织人力资源和公司高层，对公司实现经营目标过程中管理、技术、销售人员的需求和配置做分析，对公司现有人才结构是否能满足公司年度目标实现，及时做出对策，配置或调整岗位人才。	解决人才瓶径，选拔合适的人才，满足公司实现目标的人才需求和匹配度。	《人才盘点表》改变原先凭感觉选人招人，
5	核心团队‘人才能力’的评估，内部人才、班子构建	每月根据公司的经营业绩和各部门目标指标的达成情况，对各部门的管理层进行评估分析能力是否达到赶为的要求，对公司内部人才的储备、培养、培训、晋升做规划，并组织人力资源按规划进行推进实施。	核心岗位招聘达成及时率100%	内部定向培训1次/月，
6	评估影响公司级‘增长’任务，实施瓶颈；组织、协调、制定攻关方案	每月对公司营业额实现、接单状况、新客户拓展、新产品开发进度、客户反馈的异常、客户验厂、价格等信息进行整理，组织召开检讨会，要求责任单位改善，并做专案进行跟进。	每周组织检查讨论1次，针对异常立案改善	每月1个攻关
7	公司级现金流量模式的构建管理（含应收、应付、库存）	每月根据财务数据，对公司资金运做分析检讨，对异常数据进行检讨及原因分析，要求责任单位给出改善措施和时间节点并跟进。	促进应收款达成率%，库存金额控制在万，其中成品万，半成品万，原材料万	应收账款每月提升2%，库存下降5%

做为总理经旁边的得力助手，就是承接总经理的战略目标，将战略目标转换成可管控的经营管理过程，并持续的坚持用“日清日毕、日清日滚”的方式把过程做好，来支持结果的实现。

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