导读：产销平衡是制造企业供应链管理的一个重要体系。要做到真正产销平衡，并非一件易事,需要考虑的因素诸多。而一个有效的产销协调则又是实现产销平衡的关键所在。如何有效地管控与提升制造企业生产与销售之间的有效协调？不同的企业所采用的模式或方法也不尽相同,智者见智。但核心在于保障产销之间信息协同与共享，现本人结合切身的管理咨询经验，将如何管控产销协调整理成心得，并结合以几张简易的流程图与模版图表呈现，籍以此提供给有需求的人共同分享。

 

产销协调首当其冲是确定产销协调的流程模式，一份完整的产销协调包括从以下主要主体：

1出货Shipping计划

2产能负荷计算

3产销协调会

4补充计划

5主计划（MPS）生成

6组装计划&制程&外协计划&采购计划

 

标准的产销协调模式，如下截图1：

 

1出货需求计划(Shipping plan)

 

出货Shipping plan需确认所提供的时间周期，一般有:

A. 12周版年度出货计划;

B. 24周版半年度出货计划;

C. 48周季度出货计划计划；

 

不同企业选择也不尽相同，客户需求稳定一般所采用的是前两者；一份Shipping plan报表，一般前面几周是正式PO订单模式，后面数周是FORECAST需求模式；以下是简易版SHIPPING PLAN，如截图2：

 

销售PO需求类型因为是客户直接提供，相对简单，而FORECAST类型如果不是由客户所提供，而由销售人员自己预测，因为考虑的维度和因素很多，准确认也不高。预测的难度也较大，也是很多企业没有成功召开产销会根本原因所在。

 

销售数据预测方法包括平均法、剔除法、移动平均法、比例法与二元次线性回归分析法等；就这几种方法的使用本人将在以后的心得中有专门介绍，这里不在做专门阐述。无论如何，可以先任这一种方法制定数周的需求预测，并定时提供给供应商，为加强供应双方合作信息共享。

 

2产能负荷计算

 

产能负荷计算目的在于分析当前销售订单是否与当前实际产能相匹配。一般情况会出现三种状况：

1总负荷率大于等于110%，产能不足；

2总负荷率在90%-110%之间，产能平衡；

3总负荷率小于90%，产能过余；

 

产能负荷表模版，如下截图3：

 

3产销协调会

 

制造企业产销会一般是N+X周模式，即当周召开的产销会，一般是召开N+X周，X的取值不同的公司X的限值不同，主要看公司的平均制程周期，一般是2周-4周；假设X=2,且本周为WK42周，则本周召开的产销会WK44周的产销会；

 

产销协调的目的：确认已有订单是否缺料，如果缺料则进行调整；未来需求介绍；

 

产能不匹配协调：当产能不足，部分订单不能达成出货要求，须进行溢出产能订单进行减量或顺延。

 

当在90%-110%之间，相对正常，即便不是100%，也要内部协则可以满足。

 

当小于90%，则现有的订单不足，现在有人力与机台会有闲置，需要承接更多的订单。

 

4订单变通知

 

需求并非一成不变的，当需求变更时，则需对所变更的内容发布相应的《订单变更通知单》，订单变更通知单变更内容需要注意以下要素：

⒈变更料号或物料的版次；

⒉需求变更时间；

⒊变更数量；

 

订单变更单一般由销售业务发起，PMC调查汇总；如果变更内容在周计划周期前，则需以补充计划形式发布，如果在周计划周期之后，则需更新SHIIPPING PLAN;订单变更单模版，如下截图4：

 

5主生产计划

 

产销会数据导入ERP系统RUN MRP生成MPS(主生产计划)；但如果没有ERP系统，有没有办法手动生成MPS？答案是肯定的。如果需要手动EXCEL函数制定MPS，则须具备以下条件：

①完整BOM清单；

②清晰的工艺流程；

③清楚的MRP逻辑；即净需求=总需求-库存-在途-在制（WIP）;

④所共用件（不同的成品料号，同一件下阶料）全部汇总；参照以下截图5：

 

6组装计划&制程计划&外协计划&采购计划

 

当主计划MPS完成后则可制定相应的组装周计划或制程计划周计划；其周计划须注意：

①制程与采购L/T时间；

②损耗率或直通率；

③MOQ（较小订单量）与MPQ（较小包装量）；

④标准产能；参照以下截图6：

 

周计划形成后，依周计划展成可执行的日计划，日计划相对较为简单，这里不在介绍。以上六张图表基本上可简述一般制造企业的产销协调的主要过程，表单的框架或样式并不很重要，重要的是逻辑的清晰与流程信息的协同。 整个供应链管理中，生产管理与销售管理是非常重要的两个子模块，生产是创造价值的中心，销售是价值实现的中心，产大于销则会产生滞销，销大于产则会造成断销，生产与销售如何要实现真正的产与销的平衡，则要求我们做到上面六张图简述信息同步协同，唯有如此，产销平衡才可能实现。