制造业在中国已经发展了这么多年，从供与需之间来说已经出现严重的不平衡，整体环境的变化让很多人感觉跟不上，各项政策也越来越严格，从走访的制造业的中小企业来看，相对大部分都是非常紧张的活着，抗风险能力也越来越低，所以更多时候我们在设计商业模式时更需要重视“现金来源的设计”。

远大方略驻厂辅导一家广东的企业，这个企业的老板见到我的第一面就说“我已经死了一回”，我很快被他这句话吸引，并且开始深入的一起交流死了一回的原因，接下来我把死了一回的原因总结如下，供大家参考：

1. 产业链在上游，属于配件提供，活在夹缝中

这家企业属于配件型企业，以客户为中心，为客户提供配套服务，产品是电池核心配件，企业印记关键标签：品质、安全。价格由竞争对手决定。客户在保证品质与安全的基础上要求持续降价。（如果产品出现品质与安全问题将造成致命影响）。

2.客户与领域不聚焦，资金与库存压力巨大

客户经营着几十家，领域也涉及五个领域，由于品质与安全没有得到保证经常被客户退货扣款（价格的压力，需要不断的优化材料），同时客户要求账期要更长，而且品质扣款条款更严格，收款达成率越来越低（只能维持费用开支与发工资），同时客户要求要备一部分的库存等待出货（资金压力巨大）。由于资金周转困难找银行贷款利息基本要高于利润，供应链也出现了恶性循环，每天在这样的环境中生活。

3.时间与精力都没有放在打造价值，都用在了应付现金

由于客户基数几十家，规模只有400人，领域还宽，导致企业没有时间构建技术优势、品质优势，而更多的用在了应付现金。客户更多的是对企业很多的不满意，同时提出更长的账期、库存要求、包括持续降价。

以上是总结了与这个企业家的对话，这些或许可以形成一面镜子，让更多的人可以对照，同时促进更多的企业更加健康的经营。同时，我也把这家企业调整后关键几条进行总结供大家参考：

1） 控制规模，聚焦在一个领域（突出自己技术优势+品质安全保证能力），争取话语权（把结算方式改为月结）。

2） 从几十家变成聚焦匹配的几家（品质安全高，领域匹配，现金流健康）。

3） 与客户谈战略合作伙伴关系，将自己的技术、资源支撑关键客户。

4） 严格控制关键元件认证、关键材料供应商选择，同时设计管理动作、加大资源投入确保品质安全。

5） 更加重视自己内部能力（技术能力+品质安全保证能力）的构建，用实力要发展，而不是规模。

从以上咨询案例可见中小企业在经营过程中的不易，为了促进更多经营者能够健康可持续的经营，远大方略认为管理咨询只有理解了“企业经营的本质与规律”才能设计出更好的管理模式与管理变革，所以远大方略人提倡用“中医思维”来提供管理咨询服务，相信这样才能从根源帮助到企业。