在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对企业提高竞争力将是十分重要的。今天的市场竞争将不仅仅是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。各合作伙伴的配合能力、供应链服务的质量、响应的速度、成本、规模等，都已成为企业在商场上取得成功的重要要素。如果企业的供应能力强，拥有强大的供应合作联盟，那么他将随时可以根据市场变化调整供应链战略，抓住市场先机，获得更多的市场份额；而供应能力较弱的企业，则会由于受到供应链的局限而相对处于弱势。

 

   近几年来，供应链管理在国内开始逐步兴起，从事供应链管理的专业人才也越来越多，专门做供应链辅导咨询的人员和公司也逐步兴起，那究竟供应链管理做得好的公司究竟是一个什么样的状况？做好供应链管理到底能给企业带来哪些帮助？我用两个案例来逐步展开来了解。

 

首先我们看一下2014年全球供应链运营管理的公司有哪些，排在前头的是苹果，综合评分8.85，第二位麦当劳公司。

 

一直以来，大部分人都认为苹果之所以卖的好、苹果公司之所以经营业绩良好，公司市值持续攀升，得益于产品本身，因为大家都知道乔布斯是优秀的产品经理，而众多人都是“果粉”，手里拿的都是苹果手机。然而，苹果公司的高速发展，跟库克的加盟有莫大关系。通过下图，我们来看一下苹果公司在资本市场的表现。

 

从上图可以清晰的看出，苹果的股价从2009年开始一路高歌，节节攀升。连很少触碰高科技股和网络股的股神巴菲特都在2016年开始大笔买进苹果公司股票。巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司16年5月披露的信息中出现了苹果股票的身影，但当时只持有981万股的苹果股票，然而从16年三季度开始，伯克希尔就开始大举买入苹果公司股票，在2016年年底已持有6120万股的苹果股票。而在17年2月27日的一次访谈中，巴菲特透露在苹果2017财年一季度财报发布之前，伯克希尔所持有的苹果股票翻了一番，目前已持有1.33亿股的苹果股票，已成为苹果公司第二大股东。此时乔布斯已经离开多年。我们不得不承认乔布斯对苹果公司及整个科技界的贡献，是划时代的创新！但我们把视线投向另外一个人：库克！

 

  库克加入苹果前，这家公司已经深陷危机，营业收入从1995年的110亿美元下滑到1998年的60亿美元，外界评价认为，正是由于乔布斯的回归以及库克的及时加盟，才将苹果从危机中拯救出来。 在这一过程中，库克在苹果内部的角色也变得愈加重要，2007年初，库克开始主管苹果全部的运营业务，到2009年，他被正式任命为运营官，在乔布斯身体状况日益恶化的情况下，库克实际上担负了苹果公司日常运营总负责人的角色。

 

库克来到苹果后，做的第一件事就是对电脑制造业务进行优化，并采取了一系列措施降低存货，完善供应链管理。苹果的制造部门曾经效率低下，一个有名的例子是，公司把从亚洲运去的电脑部件在欧洲爱尔兰一家工厂里组装成笔记本，然后再将其中很大一部分又运回亚洲市场销售。

 

同时，公司把原来 15 种以上的产品样式削减成 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运存货。

 

 

这是一次伟大的携手合作！从2009年开始，苹果开始了高速发展的阶段，这从苹果公司的市值上面可以体现出来。一般来说，类似于这种企业，核心竞争力来源于三方面：品牌和营销+产品+供应链。一家企业把其中的一方面做到好，另外两方面只要不是太差，公司都会高速发展。而乔布斯和库克的联手，将产品和供应链的竞争力展现得淋漓尽致！

 

  其次我们再来看一个案例。这家企业位于深圳，规模上不能和苹果相比，月度营业额大概在4000万左右，我们去这家公司做辅导的时候，公司老板正准备扩建仓库（原来的仓库面积已经够大，将近10000万平方），与老板沟通后，我说先别急着扩建，等我们调研完后再决定。

 

经过近一个月的深入调研，我们了解到：1、这家公司包含内销和外贸，其中内销占比92%左右，外贸占比8%左右，内销走的是库存式销售，走渠道，外贸走的是订单式销售；2、公司月均营业额在4000万左右，呈现增长趋势；3、库存金额占1.1亿元（含成品、半成品、原材料、呆滞品），但内销却老是欠货；库存周转极度缓慢，仓库呆滞品到处都是，库存结构及其不合理。看到以上问题，我们找老板沟通，仓库不用扩建，应该把公司供应链优化放在上面，要降低库存金额、提高周转率。

 

通过调研，我们发现公司存在以下问题：

1、客户多而杂，有的客户一年的采购额不到1万，没有对客户进行分类管理；

2、市场部给出的销售预测准确率很低，只有30%左右，对后端影响很大；

3、产品设计过程中没有考虑共用模块的开发，随意性大；

4、物料选型时根据工程师个人喜好选择，物料种类多；

5、研发部门只管开发，产品退市没有人管，销量下滑了，库存还一大堆；

6、产品没有进行分类管理，眉毛胡子一把抓；

7、PMC很被动，天天救急，没有形成适合公司的计划决策模型；

   ..................等等。

 

接下来，我们在这家公司进行了为期一年的改善。从以下方面进行了辅导优化：

 

项目开展初期，我们成立了呆滞品处理小组，由PMC牵头，市场、研发、工程、生产、品质、采购共同参与，一方面对呆滞品进行处置，另外一方面也通过呆滞品的处置及原因分析，达到对团队进行共同培训和教育的目的，为后续各个模块工作的推动奠定基础。项目结束后，公司的响应速度比原来提升约40%，交付周期缩短26%，库存金额由原来的1.1亿降低到6100万，到2016年，已经降低到3000万，公司已经走上了良性运转的轨道。

 

通过上述两个案例，我们基本可以比较清晰的看出，供应链管理对企业的重要性。它不同于传统的PMC管理，是一个集成模块，包含的内容更加广泛，涉及的职能和流程也更多。未来企业的竞争必然会更加激烈，如何在竞争中立于不败之地，关键不在于市场环境如何变化，关键在于企业自身的竞争力的打造！即使是极端恶劣的经济环境下，我们依然发现有很多公司活得很好，甚至于在持续增长！

 

2017年，愿中国更多的制造型企业关注和进行供应链的优化、关注企业自身竞争力的打造！