业绩增长方案班5倍利润增长之道运营分析决策支撑经营战略实战落地完美表达与突破成长100%客户满意方法论2018业绩增长方案实操班战略规划与竞争策略2019业绩增长方案实操班用经营的思维做人才招聘5倍利润增长的卓越运营之道一学就会的“TQM全面质量管理”PMC自运营:让老板不再操心中国式阿米巴实战落地课程MTP:卓越管理者360度提升制造型企业经营战略实战落地供应链战略与供应链计划精益生产之实操技巧与方法《100%客户满意——服务竞争力系统打造》《从羊羔到狼群——销售技巧与心态激励》《引爆组织核能——组织变革驱动利润倍增》《打造第二利润中心——采购与供应商管理》《让老板眼前一亮的财务管理技巧》《战略营销驱动业绩倍增——战术性问题,用战略去解决》《盘活企业隐性资产——人才盘点与人才体系建设》多订单少数量多品种的柔性运营方案成本管理系统解决方案柔性化精益生产方案非财务人员的财务管理方案PMC自主运营方案采购与供应商管理方案解决方案式销售技巧以顾客为中心的项目管理方案非人力资源的人力资源管理方案产品型企业卓越运营方案2019业绩增长方案运营工具课经营战略与经营计划战略规划整体框架经营战略支撑体系经营分析体系解决方案经营计划与全面预算战略规划与竞争策略驱动战略的组织体系驱动战略的员工体系驱动战略的岗位体系驱动战略的薪酬体系驱动战略的绩效体系组织系统方案管理咨询企业营销竞争力提升营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销组织体系设计营销流程规划设计销售成单SOP设计营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队营销系统客户关系管理解决方案营销系统方案管理咨询战略+营销系统组织系统运营系统业绩增长方案管理咨询IPD集成产品开发产品战略体系产品平台规划及管理研发组织结构及团队市场管理及产品规划PLM产品生命周期管理技术研发体系产品开发流程体系研发质量管理体系研发人力资源管理研发IT规划及实施产品数据管理体系产品开发方案管理咨询企业战略与竞争战略咨询供应链战略与采购策略打造高效的组织系统产品定位、分类与退市模式设计接单规则及库存策略制定库存容量及周转天数管理价值流分析与信息流优化销售预测模式构建计划模式与协同机制构建采购与供应商管理库存结构优化模式构建持续改善:运营分析机制构建供应链方案管理咨询前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造流程体系建设IT系统规划财务管理体系卓越运营方案管理咨询精益生产方案管理咨询IT项目选型客户需求定制信息系统集成IT项目实施监理CRMERPMESPLMPDMBIIT信息化系统方案管理咨询企业经营哲学构建企业战略规划经营组织划分经营会计导入经营计划业绩评价机制业绩改善机制巴长培养阿米巴经营管理模式业绩增长方案班突破组织能力,实现业绩增长年度经营战略落地解码课程实操班1801班实操班1802班业绩增长方案实操班业绩增长方案运营工具课标杆游学企业内训业绩增长方案运营工具课4深圳企业管理咨询案例惠州企业管理咨询案例东莞企业管理咨询案例广东企业管理咨询案例江苏企业管理咨询案例浙江企业管理咨询案例湖南企业管理咨询案例上海企业管理咨询案例LED行业电源行业电子行业汽车行业珠宝行业服装行业食品行业家电行业医疗健康行业设备行业家具行业五金行业模具行业PCB行业玩具行业印刷行业电池行业塑胶行业连接器行业更多行业细分行业案例业绩增长方案班业绩增长方案实操班案例业绩增长方案运营工具课企业管理培训公开课案例流程规划与IT规划案例经营分析体系解决方案案例事业部自主运营模式配套型企业运营模式成本管理与成本控制经营规划与全面预算战略规划咨询案例组织系统方案管理咨询案例企业营销竞争力提升营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销战略规划营销组织体系设计营销流程规划设计销售成单SOP设计客户关系管理解决方案营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队营销管理咨询案例PLM产品生命周期管理IPD研发管理咨询产品战略体系研发组织结构及团队市场管理及产品规划产品平台规划及管理技术研发体系产品开发流程体系研发质量管理体系研发人力资源管理研发IT规划及实施产品数据管理体系集成产品研发咨询案例企业战略与竞争战略供应链战略与采购策略打造高效的组织系统产品定位、分类与退市模式设计接单规则及库存策略制定库存容量及周转天数管理价值流分析与信息流优化销售预测模式构建计划模式与协同机制构建采购与供应商管理库存结构优化模式构建持续改善:运营分析机制构建供应链管理咨询案例前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造流程体系建设IT系统规划财务管理体系卓越运营方案管理咨询案例柔性生产方案管理咨询案例阿米巴经营管理咨询案例证书牌匾荣誉资质荣誉锦旗模式沉淀(书)客户视频2客户视频感谢信项目启动会(上)项目启动会(下)项目启动会公司动态课程预告行业动态咨询观点咨询问答课堂视频办公环境员工风采核心优势企业文化在线地图公司简介专家合伙人驻厂改善专家师资团队代理加盟联系方式企业诊断加入我们全程驻厂辅导顾问式辅导常年管理顾问年度公开课培训定制式企业内训业绩增长系统方案班业绩增长系统实操班深圳管理咨询公司排名广州管理咨询公司排名东莞管理咨询公司排名珠海管理咨询公司排名汕头管理咨询公司排名佛山管理咨询公司排名江门管理咨询公司排名中山管理咨询公司排名惠州管理咨询公司排名茂名管理咨询公司排名韶关管理咨询公司排名湛江管理咨询公司排名肇庆管理咨询公司排名梅州管理咨询公司排名汕尾管理咨询公司排名河源管理咨询公司排名阳江管理咨询公司排名清远管理咨询公司排名潮州管理咨询公司排名揭阳管理咨询公司排名云浮管理咨询公司排名
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浅谈研发团队的绩效考核

研发团队是一个极富创造力的组织,因此在绩效目标设定时,除遵循SMART原则外,建议也按OKR的思想,每一大项区分出“基本值”和“理想值”,绩效只是个管理手段和导向,更重要的是导向,不宜像KPI一样做得太死。

本文从绩效的评定原则、绩效职能划分、绩效评定维度三大方面浅谈下研发团队的绩效考核看法,仅供参考。

一、评定基本原则

绩效考核评定,需要遵循一定的原则进行评定,遵循公平,公正,公开的原则。目前通过讨论得出的5项原则如下:

1.1 绩效分布原则

不同岗位间无可比性,按人头比例分配绩效原则;

例:某团队产品,测试,开发比例2:3:5 , 总人数20人,那么ABC分布也遵循这一分布,若不够整数,或有其他特殊情况,根据实际情况进行机动处理即可。


1.2 绩效同岗比较原则

同一大团队相同岗位间,整体比较进行绩效评定;

例:某大团队有3个项目组,每个组10个研发人员,绩效评定采取先组内排序,再在大团队中整体评定,组间评定法则参考后续原则。


1.3 绩效结果导向原则

同一大团队中不同项目组之间,在同一个绩效周期内项目组内体现输出优势;


1.4优势比较法则

产品有市场输出并伴有好评>有市场输出>有产品输出>有局部输出(该原则仅仅为参考原则不会生搬硬套,会根据实际项目情况或权重进行调整)


例:某大团队有3个项目组,分别负责项目A,项目B,项目C,在同一个绩效周期内,若B项目上线,并有流量,伴有好评。A项目开发完成并输出产品和文档,并开始内测;C项目完成阶段性的开发里程碑。按照该理论,B > A > C;   B组成员可获适当加分。


1.4 绩效岗职匹配原则

针对个人的考量标准要参考个人的职级,对不同的职级的要求不一样,即岗职匹配原则。对于低技术要求的,主要考核结果,对于高技术要求的除了结果,还需要考核过程。对个人考核并非单看个人对团队贡献量,而是考核期望值与实际值之间的差值。既要看量,也要看量比,差值反映出来的结果是:未达到预期/达到预期


1.5 绩效红线原则

但凡违反公司红线,直接绩效考核最低,无功过可抵的原则。


因第5条款涉及个人利益较重,若有该情况发生具体实施需业务负责人,研发负责人,测试负责人,产品负责人和项目组长共同进行评审团共同给出结论。投票超过半数通过,即进行实施。


二、适用对象与职责划分


2.1 适用对象的组织架构

采用纵横式矩阵式架构:纵向人员资源管理,横向为项目管理,根据项目的需要项目的人员资源可以调配和借调。

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纵向为人员资源管理

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横向为项目管理

(考虑到资源问题,测试资源灵活调配,不固定纳入项目)


2.2 评定流程

评定流程分为季初与季末,季初进行预设,季末进行自评、leader评价、组间PK、决算。

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季初预设流程

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季末决算流程


绩效考核闭环流程规约



流程项目节点

                    时间节点

责任人


团队目标设定


上季度末或下季度初(一般为季度首月1号之前输出,假期顺延,特殊情况另行提前通知)

业务负责人

研发负责人

测试负责人

产品经理参与

团对目标设定拆解

上季度末或下季度初(一般设为季度首月3号之前,假期顺延,特殊情况另行提前通知)

项目负责人


团队目标设定拆解评审会



上季度末或下季度初(一般为季度首月4号之前,假期顺延,特殊情况另行提前通知)

业务负责人

研发负责人

测试负责人

项目负责人

个人目标设定与沟通

上季度末或下季度初(一般为季度首月5号之前,假期顺延,特殊情况另行提前通知)

项目负责人

团队成员

个人目标设定反馈

上季度末或下季度初(一般为季度首月6号之前,假期顺延,特殊情况另行提前通知)

团队成员

项目负责人


目标过程检查点

每个月末,一般确定为每月28日,上报一次目标进度和完成情况或者目标变更(若有大变更)

项目负责人,

研发负责人,

业务负责人

个人目标自评和打分

该季度末,定为季末月的25日之前(若遇周末,请提前处理)

项目负责人驱动,

团队成员填写

项目组目标自评和打分

该季度末,定为季末月的26日之前(若遇周末,请提前处理)

项目负责人


团队绩效评审会


该季度末,定为季末最后一天(若遇周末,请提前处理)

业务负责人

研发负责人

测试负责人

项目负责人

团队自评和打分

该季度末,定为季末月最后一天之前

(若遇周末,请提前处理)

研发负责人

测试负责人


两个评审会内容


会议名称

会议议题


团队目标设定拆解评审会

准备材料:附录C中填充好目标的附件,工作内容中的TASK原则上不超过6个。

会议流程:

(1)会议首先轮流项目负责人介绍项目组各个成员目标设定;

(2)若有不合理之处过程中评审会进行评估与调整;







团队绩效季末评审会

准备材料:

(1)附录C中填充好团队自评的附件,工作内容中的TASK原则上不超过6个;

(2)附录D中填充好个人自评的附件,工作内容中的TASK原则上拆分不超过6个;

(3)组内排序,以及排序理由,有理有据参考第I章5个原则;

(4)每个成员的组间PK材料准备。

会议流程:

(1)会议首先轮流介绍项目组目标达成情况,并给出组内排序以及理由;

(2)大团队TOP3-5的确立与PK出组间顺序;

(3)结果输出,由业务负责人,研发负责人和测试负责人进行适当调整后上报成都团队;


三、评定维度指标


考量维度:

工作目标指标、过程改进指标、价值观指标、个人与团队提升指标。

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开发人员维度细化


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项目负责人维度细化


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开发负责人维度细化


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测试人员维度细化


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测试负责人维度细化


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