5倍利润增长之道运营分析决策支撑经营战略实战落地完美表达与突破成长100%客户满意方法论2018业绩增长方案实操班战略规划与竞争策略2019业绩增长方案实操班用经营的思维做人才招聘5倍利润增长的卓越运营之道一学就会的“TQM全面质量管理”PMC自运营:让老板不再操心中国式阿米巴实战落地课程MTP:卓越管理者360度提升制造型企业经营战略实战落地供应链战略与供应链计划精益生产之实操技巧与方法《100%客户满意——服务竞争力系统打造》《从羊羔到狼群——销售技巧与心态激励》《引爆组织核能——组织变革驱动利润倍增》《打造第二利润中心——采购与供应商管理》《让老板眼前一亮的财务管理技巧》《战略营销驱动业绩倍增——战术性问题,用战略去解决》《盘活企业隐性资产——人才盘点与人才体系建设》多订单少数量多品种的柔性运营方案成本管理系统解决方案柔性化精益生产方案非财务人员的财务管理方案PMC自主运营方案采购与供应商管理方案解决方案式销售技巧以顾客为中心的项目管理方案非人力资源的人力资源管理方案产品型企业卓越运营方案2019业绩增长方案运营工具课经营战略与经营计划战略规划整体框架经营战略支撑体系经营分析体系解决方案经营计划与全面预算战略规划与竞争策略驱动战略的组织体系驱动战略的员工体系驱动战略的岗位体系驱动战略的薪酬体系驱动战略的绩效体系组织系统方案管理咨询企业营销竞争力提升营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销组织体系设计营销流程规划设计销售成单SOP设计营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队营销系统客户关系管理解决方案营销系统方案管理咨询战略+营销系统组织系统运营系统业绩增长方案管理咨询IPD集成产品开发产品战略体系产品平台规划及管理研发组织结构及团队市场管理及产品规划PLM产品生命周期管理技术研发体系产品开发流程体系研发质量管理体系研发人力资源管理研发IT规划及实施产品数据管理体系产品开发方案管理咨询企业战略与竞争战略咨询供应链战略与采购策略打造高效的组织系统产品定位、分类与退市模式设计接单规则及库存策略制定库存容量及周转天数管理价值流分析与信息流优化销售预测模式构建计划模式与协同机制构建采购与供应商管理库存结构优化模式构建持续改善:运营分析机制构建供应链方案管理咨询前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造流程体系建设IT系统规划财务管理体系卓越运营方案管理咨询精益生产方案管理咨询企业经营哲学构建企业战略规划经营组织划分经营会计导入经营计划业绩评价机制业绩改善机制巴长培养阿米巴经营管理模式业绩增长方案班(1)战略规划管理系统营销管理系统年度经营计划与预算管理系统人力资源管理系统集成产品开发管理系统业绩增长方案班集成供应链管理系统集成运营管理系统工厂规划与精益生产管理系统数字化工厂解决方案精益智能制造解决方案智能决策BI解决方案流程优化E化解决方案行业解决方案WMS智能仓储系统ERP企业资源计划MES精益智造执行APS生产排程系统管理咨询+IT智造信息化IT管理系统年度人才外包线上商学院业绩增长方案班业绩增长方案班经营操盘手实战班企业运营系统工具课研发系列工具课标杆游学企业内训突破组织能力,实现业绩增长年度经营战略落地解码课程实操班1801班实操班1802班经营操盘手实战班业绩增长方案运营工具课业绩增长方案运营工具课业绩增长方案运营工具课4经典案例广东企业管理咨询案例江西企业管理咨询案例惠州企业管理咨询案例深圳企业管理咨询案例江苏企业管理咨询案例浙江企业管理咨询案例湖南企业管理咨询案例上海企业管理咨询案例湖北企业管理咨询案例中山企业管理咨询案例佛山企业管理咨询案例细分地区案例LED行业案例电源行业案例电子行业案例汽车行业案例珠宝行业案例食品行业案例家电行业案例服装行业案例医疗健康行业案例设备行业案例家具行业案例五金行业案例模具行业案例PCB行业案例玩具行业案例印刷行业案例电池行业案例塑胶行业案例连接器行业案例更多行业案例细分行业案例战略规划系统案例营销管理系统案例年度经营计划与预算管理系统案例人力资源管理系统案例集成产品开发管理系统案例集成供应链管理系统案例集成运营管理系统案例工厂规划与精益生产管理系统案例智造信息化管理系统案例咨询模块案例人力资源管理配套型企业运营模式成本管理与成本控制事业部自主运营模式流程规划与IT规划案例经营分析体系解决方案案例战略规划系统案例营销模式设计与创新高效营销平台打造方案企业优势品牌打造新产品策划与上市营销战略规划营销组织体系设计营销流程规划设计客户关系管理解决方案销售成单SOP设计营销人才管理体系设计营销基础管理辅导打造学习型营销团队产品数据管理体系研发IT规划及实施研发人力资源管理研发质量管理体系产品开发流程体系技术研发体系市场管理及产品规划产品平台规划及管理研发组织结构及团队产品战略体系IPD研发管理咨询PLM产品生命周期管理持续改善:运营分析机制构建库存结构优化模式构建采购与供应商管理计划模式与协同机制构建销售预测模式构建价值流分析与信息流优化库存容量及周转天数管理接单规则及库存策略制定产品定位、分类与退市模式设计打造高效的组织系统供应链战略与采购策略企业战略与竞争战略前端需求管理组织体系建设项目管理机制构建订单运营系统打造IT系统规划财务管理体系流程体系建设企业营销竞争力提升阿米巴经营管理咨询案例企业运营系统工具课案例业绩增长方案班案例经营操盘手实战班案例研发系统工具课案例企业管理培训公开课案例客户视频2荣誉资质案例视频客户见证荣誉牌匾荣誉证书荣誉锦旗感谢信模式沉淀(书)项目启动会(上)项目启动会(下)项目启动会课程预告公司动态行业动态咨询观点咨询问答公司简介联系我们专家合伙人驻厂改善专家师资团队课堂视频代理加盟加入我们办公环境员工风采核心优势企业文化在线地图企业诊断全程驻厂辅导顾问式辅导常年管理顾问业绩增长方案班经营操盘手实战班年度公开课培训企业内训线上商学院
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当改善大于维持,才是真正的现场管理!

现场管理的范围实在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。

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那么如何来界定管理水平的高低呢?下面教大家一个简单评估的方法,就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式:


当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。  


当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。  


当改善>维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。

什么叫维持?

维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。  

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法,因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西,其实别人早已经验证过,每个管理者首先要虚心接受别人的优点,并将自己的观点融入其中,使以前的经验成为自己的财产。

维持什么?

维持不等于什么事务都值得维持下去,所以维持哪些方法和手段,需要分清楚现状方法和手段的价值,是完善它还是废除它?不要盲目地维持和盲目地改善,任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的,都有不同的背景和可参考性,而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方,有助于我们新方法的可实施性。

如何维持?

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候,我们可以对他们采取以下几种方法:

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法,应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类,哪些是属于每月普查的内容,哪些是属于重点的需要每日进行的,哪些又属于发生时进行检查的内容,需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种,定期的频率多以月为单位进行,内容多为平常较容易出现的问题,或每个月(12月/年)不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度,由主管人及时发出指令进行监查,内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时,水平展开调查的监查管理活动。


2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段,当发生与平常或正常不同情况时,规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生,达到防患于未然的目的,从而使工厂减少损失,是属于日常维持工作中较高的管理手段。  

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时,规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生,是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

如何进行异常管理及变化管理,有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法。


3、教育宣传及考核 

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。  

讲座是指传统的教授方式,将相关人员集中在一起进行培训。  

辅导是指一对一或一(人/团队)进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。  

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式,在现场管理中,纠偏的方式方法非常的重要,是现场管理中最有效的一种教育方法,也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候,管理者在现场看到某些员工行为不符合规范,就是不去纠正他,久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西,我不按它做也没有问题的麻痹思想,最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法,通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法,这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容,或者是通过讲座中讲授重点,然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育,以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。



维持常用的工具:

SDCA(标准化—)实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善) 

将良好的工作方法及顺序,进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法,以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程,信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款,有些东西是值得参考,但不应僵化员工的行为。  

PDCA(策划—》实施—》检查、监督—》处置及反省、改善)

4M1E(人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境)

QC7工具 SPC

什么叫改善?

经常有听到这样的声音:“这是他(我)应该做的事情,怎么是改善呢?”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边,是改善吗?”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原来用了铅笔,现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗?”


其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视,对不符合限定要求的任何东西进行合理的改进,这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程,而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果:一种是失败,一种是成功。就以上述事例,我们首先要肯定其是进行改善活动,但根据不同成果应给予不同的激励,作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。


如何改善?

有一客户现场是脏乱差的杰出作品,但是一听外面ERP宣传得热闹,便认为自己要上ERP了,就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统,自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema,觉得很不错,决定让他给我们企业做这个项目,结果做了3个月后,宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场,盲目引进精益生产,也只能做了简单的5S规划部分,就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。  


作为企业,我们现状怎么了?我们的需求是什么?我们能力条件怎么样?这些都应进行评估后再做相应的改善或改革,而不应盲目引进项目,最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力,结果还让自己受到挫折,使员工失去信心。  


当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如:我们现场脏乱差严重,是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性,那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP,因为我们的员工没有规范性行为,也肯定没有改善意识和方法,如何在这个时间引进ERP系统,因为不知道如何要求开发商,而开发商对我们企业的管理流程不熟悉,就只能给予简单的通用的ERP模块,并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步,是因为人员激励不够,组织内部沟通不畅通,则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因,需要不同的对应方案,千万不要病急乱投医。  


通用改善的7大步骤:分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析,对现状的不足进行排列,将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源,采取有效的可实施的对策方案,并有步骤地有时间控制地实施,在实施过程中可能发生一些问题,这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结,将好的和应继续改进的方面整理一下,紧接着进行下一轮的改善工作。


改善常用的工具: 

PDCA(策划—)实施—》检查、监督—》处置及反省、改善)

5现2原(现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则)

3问(为什么为什么为什么的追究根源)

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具、82浪费理论、4M1E

5W2H(为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本(钱/时间))

ECRS(取消、合并、重排、简化)

作为管理者,这些思维模式是不可忽视的,当精细化管理要求越来越严格的时代,尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式,在选择改善中多思考4M1E的全方位问题,分析问题中多采用5现2原、3问,整理问题的时候把QC新老7工具带上,在解决问题中请ECRS原则来帮忙,在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具,会使自己的工作更加轻松和有条理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的团队有了统一的步伐,也为自己的积累了丰富的工作经验,成为提高个人竞争力的有效工具。 

不管你是什么类型的领导者,维持和改善要“两手抓,两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作,也是作为管理者不可缺少的学习内容。


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